جبران خدمات به هر آنچیزی گفته می شود که فرد از سازمان دریافت می کند. این دریافتی می تواند مادی یا غیر مادی باشد. مانند افتخار به کار در شرکت ایکس٫ این دریافتی ها قاعدتاً به دلیل خدمتی است که فرد به سازمان می دهد. این خدمت هم می تواند مادی یا معنوی باشد. مثلا حضور فلان چهره شاخص اقتصادی یا مدیریتی در تیم مشاوره یا مدیریت سازمان. منظورم این است که گاهی حضور یک فرد صرفا منشا اعتبار برای شرکتی می شود و خب علی الاصول شرکت هم در مقابل آن پرداختی خواهد داشت.

با این توصیف، طراحی چنین بسته ای کاری سهل و ممتنع است. در ظاهر کاری ساده است ولی در عمل دشواری هایی دارد که بعضا هنوز محل سوال و چالش است. مانند نسبت پرداختهای مادی به معنوی یا میزان اتصال پرداخت به عملکرد. با این رویکرد یک بسته جبران خدمات در نهایت بایستی این اهداف را دریابد:

برقراری عدالت درونی و بیرونی(بر خلاف تصور مرسوم و موجود، صرف پرداخت منجر به انگیزش نمی شود، پرداخت مشخصاتی بایستی داشته باشد که یکی از مهمترین آنها رعایت عدالت و تناسب است. اغلب سازمانها با اینکه پرداختهای زیادی دارند ولی در عمل می بینند که انگیزش پرسنل تغییری نکرده است، ریشه را که بررسی کنیم یکی از مهمترین موارد همین عدم رعایت عدالت درونی و بیرونی است. یعنی هم رعایت در پرداخت با افراد همتراز داخل سازمان و هم رعایت عدالت در پرداخت در مقایسه با افراد همتراز در بیرون سازمان)
جذب، حفظ و توسعه استعدادهای سازمانی(ما در سازمان لازم نیست برای همه افراد سرمایه گذاری کنیم، درصدی از کارکنان هستند که برای ما کلیدی هستند و کار اصلی را انجام می دهند، هدفگذاری کلیدی بایستی روی این گروه باشد)
حفظ و توسعه رفتار و عملکرد مطلوب(هر سیستم جبران خدماتی بایستی بتواند رفتار و عملکرد مطلوب را تقویت کند. بنابراین هر دو جنبه کمی و کیفی مورد تاکید هست ولی متاسفانه از آنجایی که رفتار مطلوب و عملکرد مطلوب متناسب پاداش داده نمی شود، به نتیجه مطلوب نمی رسد. رفتار مطلوب بایستی قدردانی شود، و عملکرد مطلوب بایستی پاداش داده شود. ولی آنچه در عمل اتفاق می افتد این است که ما به رفتار مطلوب پاداش مادی می دهیم و در عمل، عملکرد مطلوب که بایستی به نتایج کمی متصل شود، اساسا دیده نمی شود.)

با این دیدگاه و مقدمه می توان پنج اصل ذیل را به عنوان اصول کلیدی طراحی نظام جبران خدمات مطرح نمود:

اصل اول: استراتژی منسجم پرداخت

بسته های جبران خدمات بایستی به نحوی باشند که بتوانند میان پرداختهای مادی و معنوی انسجام و توازن برقرار کنند. در اغلب سازمانها در وضعیت فعلی، پرداختها به کارکنان از کانال واحدی صورت نمی پذیرد، بنابراین مدیریت واحدی روی آن برقرار نخواهد شد، و نتیجتاً نمی توان استراتژی واحدی در حوزه جبران خدمات تعریف کرد. ضمن اینکه برخی پرداختها پایه ای و اساسی است یا به اصطلاح نگهدارنده است، برخی پرداختهای دیگر انگیزشی و توسعه دهنده. بین این دو بایستی تفکیک قایل شد، و در یک بسته منسجم برای هر دو به صورت همزمان برنامه ریزی کرد.

اصل دوم: طراحی بر مبنای نیاز افراد

بسته های جبران خدمات، بایستی متناسب با نیاز افراد طراحی شود. افراد در سطوح مختلف و با مشخصه های دموگرافیک متفاوت نیازهای متفاوتی دارند. تصویر زیر به خوبی این مفهوم و سلسله مراتب نیازهای افراد را به نمایش می گذارد.

اصل سوم: پرداخت عملکرد محور

جبران خدمات هدف نیست، وسیله ای است برای بهبود عملکرد افراد. متاسفانه در طراحی سیستم های جبران خدمات گاهی این نکته فراموش می شود، و خود بسته های جبران خدمات به عنوان هدف تعریف می شوند. همانگونه که در قسمت اهداف اشاره شد، عملکرد مطلوب دو جنبه دارد: رفتار مطلوب که بایستی به جبران خدمات کیفی پاسخ داده شود مانند قدردانی کردن و نتایج کمی مطلوب که بایستی به جبران خدمات کمی متصل گردد مانند پاداشهای مالی یا کارانه و بهره وری. در عمل متاسفانه تا کنون کمتر این اتفاق در مجموعه های سازمانی که در اطراف ما زندگی می کنند، رخ داده است و معمولا پاداشهای کمی به رفتارهای مطلوب متصل شده است. ضمن اینکه این تفکر که انگیزش فقط از طریق پرداختهای مستقیم ایجاد می شود، در تحقیقات مختلف رد شده است.

اصل چهارم: طراحی بر مبنای مرحله رشد سازمانی

اینکه سازمان در چه دوره ای از رشد و بلوغ خود باشد، سیاستها و استراتژی های منابع انسانی در پرداختها بایستی متفاوت باشد.
اینکه فرهنگ غالب سازمان چیست، در تعیین استراتژی پرداخت موثر است. شکل زیر نمونه ای از این تفاوتها را نشان می دهد:

اصل پنجم: شفافیت و اطلاع رسانی

در خبرها آمده بود که برخی کشورهای حوزه اسکاندیناوی از ایتدای دهه ۹۰ شفافیت مالی را در کشور خود اجرایی کرده اند به نحوی که شما به راحتی می توانید بدانید همسایه شما چقدر درآمد در مقابل چه نوع کاری دارد و چقدر مالیات برای آن می پردازد. قاعدتا برای ما چیزی شبیه به داستان است و شاید حتی در مخیله خود هم به آن فکر نمی کنیم. مشابه همین وضیت چرا در سازمان ما برقرار نباشد. اگر ما اصول را رعایت کرده ایم، اگر هر پرداختی دلیلی دارد به نحوی که به عملکرد، شایستگی و پتانسیل افراد متصل باشد، چه دلیلی دارد فیش های حقوقی مخفی و محرمانه بمانند. چه دلیلی دارد میزان کارانه ها و پاداشها محرمانه بمانند. اگر دستورالعمل ها رعایت شده اند، که اطلاع رسانی ارقام مقوی عملکرد خواهد بود. نکته دیگر در این اصل آموزش و اطلاع رسانی فرایندی است. یعنی اینکه هرکسی از چگونگی ها و چه مقداری های دستورالعمل های جبران خدمات اطلاع داشته باشد. تا بتواند مبتنی بر توان خود برنامه ریزی کند. در برخی سازمانها دستورالعملهای منابع انسانی محرمانه تلقی می شوند. برخلاف این رویه، توصیه کلیدی این است که رویه ها و دستورالعمل های منابع انسانی در دسترس همه باشد و حتی در صورت لزوم آموزش داده شوند.

جمع بندی

درست است که رعایت این پنج از اصل، بخش زیادی از مشکلات فعلی نظام های جبران خدمات را حل می کند ولی نباید انتظار داشت بتوان آنها در کوتاه مدت یا حتی میان مدت اجرایی کرد. هر کدام از این اصول زیر ساختهای ساختاری-فرهنگی و فرایندی لازم دارند که نیازمند صبر و حوصله و همچنین ثبات قدم هستند. در اغلب مواقع انتظار نتایج کوتاه مدت، به برنامه های بهبود آسیب زده اند. داشتن یک نقشه راه کمک زیادی به ما خواهد کرد تا هم بتوانیم گام به گام برنامه خود را پیش ببریم و هم اینکه بتوانیم نظر سایرین را در همراهی با خود جلب کنیم.

پیروز و پایدار باشید.

احسان ناطقی

گروه تلگرام مهندسین صنایع

https://telegram.me/joinchat/BqpSoj2XBKn8T7anP4ggYQ